Medewerkers associëren verandering met de dood

3

Iedere HR-professional herkent dit: je verandert iets aan de functie van een medewerker of aan de manier waarop deze beoordeeld wordt en je krijgt een hele negatieve reactie. Veel heftiger dan je ooit verwacht had.

Wat deed je fout? Waarschijnlijk niets. Behalve dat je de angst voor de dood van diegene onderschatte. Dit is de uitkomst van onderzoek naar de reacties van mensen op verandering. 

Mensen doen veel moeite om de gedachte aan sterfelijkheid te onderdrukken. We creëren drie buffers om ons te beschermen tegen gedachten aan de dood:

Consistentie: we zien de wereld (om ons heen) als ordelijk, voorspelbaar, vertrouwd en veilig.
Gerechtigheid: we weten wat goed en eerlijk is.
Cultuur: we zijn ons bewust van een gemeenschappelijkheid. We werken mee aan en zijn deel van een consistent systeem

Alles wat een bedreiging vormt voor deze buffers doet ons denken aan de dood. Als je een verkoper vertelt dat hij niet langer beoordeelt wordt op basis van omzet, maar dat hij nu afgerekend wordt op cross-selling en teamtargets, dan val je zijn ‘gerechtigheidsbuffer’ aan. Het veranderen van de missie van een organisatie raakt de culturele buffer.

Geconfronteerd met veranderingen voelt een medewerker zich bedreigd. Deze zal zich ingraven of vluchten.
Gelukkig kunnen organisaties hier iets aan doen. Wees consistent. Informeer medewerkers, train hen, ver voordat een daadwerkelijke verandering wordt doorgevoerd. Zo geef je medewerkers de kans te acclimatiseren. Als de missie moet worden herzien, geef dan een gedetailleerde verklaring waarom waarden moeten veranderen. Verandering is minder bedreigend als het eerlijk wordt gebracht en de noodzaak van de verandering wordt aangetoond. Leiders moeten erkennen dat verandering gelijk staat aan verlies.

Verandering is noodzakelijk. Maar door inzicht te hebben in waarom medewerkers zich zo verzetten tegen verandering kun je daar als organisatie iets aan doen. Want waarom zouden we medewerkers op het werk aan dood laten denken?

Het artikel is op het blog van Harvard te lezen.

Meer Mediascan »

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

3 reacties

  1. Een stuk naar mijn hart!

    De mens is inderdaad van nature tegen verandering. De onzekerheid van een nieuwe situatie zorgt voor weerstand. Hier wordt in ieder geval bevestigd dat het tijdig en volledig communiceren over (de redenen van de) veranderingen van wezenlijk belang is. Daarbij is het belangrijk dat ook de voordelen van de veranderingen voor de betrokkenen duidelijk gemaakt wordt en dat zij op de veranderingen worden voorbereid.

  2. Henk Duijn, arbeids- en organisatiepsycholoog op

    Om met Wissema te spreken: de mens is niet tegen verandering, maar tegen veranderd worden.
    De menselijke levensloop is een aaneenschakeling van veranderingen. In de regel kunnen mensen daarmee goed omgaan, ondanks de bij de persoonlijke ontwikkeling ervaren problemen.
    Belangrijk is dat mensen het gevoel hebben (enige) invloed te hebben op de verandering. Daarnaast is het zaak om mensen te overtuigen van de noodzaak tot verandering, alsmede de te delen visie op de verandering en de daarbij te realiseren doelen.
    Coaching, opleiding en/of training zijn instrumenten die de verandercapaciteit (en zelfredzaamheid) in gunstige zin kunnen be?nvloeden.
    Ook een concreet plan van aanpak met realistisch haalbare stappen draagt er aan bij dat een verandering gemakkelijker kan worden geaccepteerd.
    Kortom, adequate (consistente)communicatie inzake de verandering is essentieel.
    De in het artikel gebruikte omschrijving gaat er van uit dat “medewerkers bijna in doodsangst verkeren” bij een aangekondigde verandering. Dit is in mijn ogen een sterke overdrijving, die meer zegt over de gevoelens van de auteur dan over die van medewerkers in een dynamische omgeving. Misschien wordt door de Amerikaanse deelnemers aan het onderzoek verandering geassocieerd met inkrimping en ontslag (te vertalen naar bestaansonzekerheid).
    Dit is in mindere mate van toepassing op West Europa dan op de Verenigde Staten.

  3. Zelden zo’n onzin gehoord! De weerstand tegen verandering is een gevolg van de onbetrouwbaarheid van werkgevers/organisaties. Achter nagenoeg iedere officiele bedrijfsmededeling steekt een dubbele agenda. Je kunt bovendien niet alert genoeeg zijn. Kleine veranderingen zijn veelal de opmaat naar grote ingrepen die achteraf een heel andere impact blijken te hebben dan werd gecommuniceerd. De HR-afdeling is voor de medewerker zeker geen betrouwbare partner maar de spreekbuis van een onbetrouwbare baas. Ben je over je kinderlijke onbevangenheid heen dan verlies je al gauw het vertrouwen in de mensheid nadat je met bedrijven in aanraking bent geweest. De woorden die worden gesproken stemmen immers zelden overeen met hetgeen je aan daden waarneemt. En dat wat je ziet is nog maar het uiterste topje van de ijsberg! “Ja, waarom haten ze me toch?” vroeg Tijl Uilenspiegel zich ooit af.
    Kijk maar eens met andermans ogen in de spiegel!!