Het verhogen van de betekenis van werk

2

Met behulp van een paar simpele technieken kunnen leidinggevenden ‘de betekenis van werk’ een boost geven en medewerkers inspireren om het beste uit zichzelf te halen.

Susie Cranston en Scott Keller vragen werkgevers vaak wat het geheime ingrediënt is voor het inspireren van medewerkers en het verhogen van de productiviteit. Het komt vrijwel altijd neer op hetzelfde, maar moeilijk te implementeren, principe: Betekenis. Betekenis in de zin van dat het werk dat verricht wordt er echt toe doet, dat het verschil maakt.

Volgens de psycholoog Mihàly Csìkszentmihàlyi draait het om flow. Flow is een mentale staat waarin  medewerkers productiever zijn en meer voldoening halen uit hun werk ten opzichte van medewerkers die geen flow ervaren.

Flow is een prachtig concept in theorie, maar het is moeilijk om medewerkers in een flow te brengen. Cranston en Keller hebben uit gesprekken met duizenden managers een aantal basisvoorwaarden voor flow gedestilleerd.

Ten eerste is het belangrijk dat er duidelijkheid is over iemands functie, dat doelen helder zijn en dat er toegang is tot kennis en resources om een taak te volbrengen. Dit zijn rationele elementen (IQ).

Daarnaast zijn er factoren betreffende de interacties tussen medewerkers. Het gaat om vertrouwen in elkaar, respect, constructieve conflicten, gevoel voor humor en een gevoel van samen de schouders eronder zetten. Deze elementen zorgen voor een emotioneel veilige omgeving waarin ambitieuze doelstellingen nagestreefd kunnen worden. Het is een omgeving met een hoge emotionele quotiënt (EQ).

IQ en EQ zijn noodzakelijke voorwaarden voor flow, maar lang niet voldoende om flow op te roepen. Medewerkers moeten iets voelen van opwinding, uitdaging, het gevoel dat wat zij doen ertoe doet, dat het verschil maakt. Dit is de betekenisquotiënt (MQ).

Medewerkers werkzaam in een omgeving met een hoge IQ, EQ en MQ zijn veel productiever dan gemiddeld. Knelpunten in de organisatie zijn volgens managers vaak direct gerelateerd aan betekenisvraagstukken.

Uit onderzoek van McKinsey, gecombineerd met ervaring en ander sociaal-wetenschappelijk onderzoek, zijn drie effectieve technieken naar voren gekomen om de betekenisquotiënt (MQ) te verhogen. Het zijn krachtige, maar contra-intuïtieve technieken

Strategie 1: Vertel vijf verhalen tegelijk

Managers vertellen hun medewerkers twee soorten verhalen om hun medewerkers ‘te inspireren’. Het eerste type verhaal draait om drastische verandering die nodig is om als organisatie te overleven of de concurrentie te verslaan. Het tweede type verhaal draait om het ‘wij zijn de beste-principe’. “Met deze mensen en middelen moeten we onbetwist marktleider kunnen worden”. Het probleem echter met beide soorten verhalen is dat ze om de organisatie draaien. Deze ‘basisverhalen’ inspireren sommige medewerkers, maar lang niet allemaal.

De volgende vier bronnen, zo blijkt uit onderzoek, geven een gevoel van betekenis:

  • samenleving – daarin passen bijvoorbeeld maatschappelijk verantwoord ondernemen en iets terugdoen voor de maatschappij.
  • de klant – maak het leven van de klant aangenamer en lever producten en diensten met een hoge kwaliteit.
  • het team – het gevoel ergens bij te horen, kunnen terugvallen op elkaar, effectief en efficiënt samenwerken.
  • medewerkers zelf – persoonlijke ontwikkeling, autonomie, betere arbeidsvoorwaarden.

Onderzoek wijst uit dat ieder van deze vijf ‘verhalen’ steeds ongeveer 20% van de medewerkers aanspreekt. Om het MQ niveau van de organisatie echt omhoog te krijgen moeten managers alle vijf de verhalen tegelijkertijd vertellen.

Strategie 2: Laat medewerkers ‘ hun eigen lot bepalen’

De eerste strategie draait om het vertellen van het verhaal door de manager. Echter, vragen en luisteren is beter dan vertellen.
In een van Daniel Kahneman’s beroemde experimenten organiseren de onderzoekers een loterij met een twist. De helft van de participanten krijgt een random toegewezen lotnummer. De andere helft mag zelf een nummer opschrijven. Net voor de trekking van de loterij bieden de onderzoekers aan de loten te kopen. In principe zou er geen verschil moeten zitten tussen de personen die een lotnummer toegewezen kregen en diegenen die zelf een nummer mochten kiezen. Iedereen heeft immers dezelfde kans om het winnende lotnummer te hebben. Echter, waar en met welke verschillende groepen personen dit experiment ook werd uitgevoerd, steeds moesten de onderzoekers minstens vijf keer meer betalen voor de zelf opgeschreven lotnummers. Wanneer mensen zelf mogen kiezen zijn ze tot vijf keer meer betrokken bij de uitkomst.
Natuurlijk kan een manager niet altijd iedere medewerker zelf zijn of haar eigen richting laten kiezen. Maar een manager kan wel rekening houden met dit principe.
Verschillende leiders hebben dit principe van eigenaarschap in praktijk gebracht. Zo schreef een CEO in zijn eigen woorden een verhaal over hoe de verandering binnen de organisatie eruit zou moeten zien. Hij deelde dit vervolgens met zijn team, vroeg feedback en liet vervolgens de teamleden hun eigen verhaal, hun ‘eigen lotnummer’, schrijven. Deze teamleden deelden het met hun team en lieten hun teamleden een verhaal schrijven. Dit ging door tot iedereen zijn of haar verhaal (‘lotnummer’) had opgeschreven. Het proces duurde twee keer zo lang als een conventionele roadshow. Maar voor een vijf keer hogere commitment aan het veranderprogramma, was dit een uitstekende investering.
Het kan laagdrempeliger. Ook door te luisteren naar medewerkers, hen om ideeën en suggesties te vragen en door hen te coachen hebben ze het gevoel dat ze hun eigen lot bepalen en zijn ze meer betrokken.

Strategie 3: Motiveer met kleine, onverwachte beloningen

Uit onderzoek blijkt dat kleine, onverwachte beloningen een groot effect op onze gemoedstoestand hebben. En uiteraard geldt dat ook voor medewerkers.

Zo kunnen persoonlijk door de directeur geschreven briefjes, waarin hij medewerkers bedankt voor hun inzet, een groot motivationeel effect hebben. Het sturen van een attentie naar de partner van een medewerker die met hard werken een project heeft afgerond is nog zo’n voorbeeld. Hetzelfde geldt voor lovende woorden die op het juiste moment  worden uitgesproken. Onverwacht, maar met een langdurig effect.

Om een situatie van flow te bereiken en toppretaties te bevorderen is ‘betekenis’ (MQ) noodzakelijk. Managers hebben echter veel moeite om de betekenisquotiënt te verhogen. Maar gezien het grote effect van flow op de motivatie en daarmee de productiviteit van medewerkers, is investeren in MQ absoluut noodzakelijk. Het is een investering die zich ruimschoots terugbetaald. Dit artikel over de meaning quotient is terug te vinden op de site van McKinsey.

Meer Mediascan »

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

2 reacties

  1. Ik mis “Grounding”. Eerst vertrouwensbasis met bestaandszekerheid. Anders is verhaal ‘gebakken lucht’!

  2. Vergelijk het met het lezen van een boek.
    De onderneming/organisatie is een spannend boek aan het schrijven, liefst zonder einde. Leidinggevenden geven richting aan het verhaal van de dag.
    Zit je in het verhaal en kun je het ook nog zelf mede vorm geven (de werknemers personages versus het plot) dan hoeft niemand je te vragen om verder te lezen (jouw boek/verhaal en dat van de werkgever worden ??n). Zodra er ook maar even tijd is (werk/priv? balans) ga, nee wil je verder lezen. Je neemt het boek overal mee naar toe, je wilt immers weten hoe het verhaal verder gaat. Ook de figuranten zijn benieuwd (ja, de blue collars worden betrokken) en de personages veranderen regelmatig van karakter (opleiding en studie mogelijkheden, loopbaanpaden). Doet de werkgever het boek zo nu en dan dicht (arbeidsvoorwaarden en ontwikkelingsmogelijkheden) dan vallen er lezers af (breuk in drijfveren en motivatie). En voor degenen die niet van lezen houden of een ander genre prefereren was so wie so geen plaats. In het geval dat ze zijn blijven hangen dienen ze snel uit het verhaal geschreven te worden. Het verhaal dient overigens wel een realistische aard te hebben (bonussen en vertrekregelingen, duurzaam ondernemen en maatschappelijke relevantie bedrijfsactiviteiten, etc) omdat anders de uitgeverij wel eens voortijdig in kan grijpen.