Ethiek: Moral disengagement

0

De premier en de vicepremier hadden onlangs een interessant verschil van inzicht over de oorzaken van de kredietcrisis. Balkenende stelde dat ‘niet marktfalen maar menselijk falen’ de diepste oorzaak van alle problemen is. Bos vond dat naïef.

‘Als er wordt ingebroken moet je daar niet alleen de inbreker op aanspreken, maar je moet ook zorgen voor voldoende politie op straat en je moet zorgen dat je hang- en sluitwerk op orde is’, aldus de vice-premier. Waar Balkenende dus het individu vooropstelt, wijst Bos naar de invloed van de context waarin mensen handelen. Tijdens het verantwoordingsdebat van 4 juni nuanceerde Balkenende dat zowel het systeem als menselijk falen oorzaken waren voor de crisis.

Management van integriteit

De staatslieden hadden er samen even tijd voor nodig, maar in de sociale psychologie is het al lange tijd gemeengoed dat het menselijke handelen een resultante is van persoonlijke plus situationele factoren. In de bedrijfsethiek maken we van dat inzicht gebruik, als het gaat om het management van integriteit. Integriteitsproblemen in een organisatie zijn niet alleen te wijten aan de spreekwoordelijke rotte appel; ook de mand (de organisationele context) is van belang. Je moet dus niet alleen individuele medewerkers aanspreken op integriteit, je moet ook kijken naar de structuur en cultuur van de organisatie.

Morele maatstaven

De psycholoog Bandura stelt dat alle mensen beschikken over persoonlijke morele maatstaven. Ethiek is iets menselijks. Maar het persoonlijke geweten van mensen kan soms als het ware worden uitgezet. Hij spreekt dan van ‘moral disengagement’. Die kan optreden door de eigen rol in het geheel te vergoelijken (‘ik kon moeilijk anders’, of ‘iedereen deed het’), dan wel door de morele eerbiedwaardigheid van de groep die het mikpunt is te verminderen (‘ze zijn het zelf schuld’, of ‘zij hebben een achterlijke godsdienst’).

In de oorzaken van de kredietcrisis speelde dit moral disengagement een belangrijke rol. Veel insiders hadden wel door dat er grote risico’s zaten aan de ingewikkelde financiële producten die de markt overspoelden, maar ja: iedereen deed het. Je kúnt dit opvatten als een persoonlijk gebrek aan morele verantwoordelijkheid. Maar het is opvallend dat een individueel gebrek aan verantwoordelijkheid zulke epidemische vormen kon aannemen als in de kredietcrisis. Wat veroorzaakte de collectieve onverantwoordelijkheid?

Op structureel niveau komen dan zaken naar boven als ‘perverse prikkels’ en het kortetermijndenken van beleggers. Managers hebben de verantwoordelijkheid om een zodanige werkomgeving te creëren dat medewerkers volgens hun menselijke morele maatstaven kunnen werken, zonder op het verkeerde been te worden gezet in de richting van een moral disengagement. Dat doe je onder andere door als management samen met je medewerkers kritisch te blijven op de morele implicaties van wat je aan het doen bent. Medewerkers voelen meestal heel goed dat er ‘eigenlijk’ iets niet klopt.

Ik hoorde laatst van een bedrijf waar het management voorbeelden had geïnventariseerd van praktijken in het eigen bedrijf die ‘legal but harmful’ waren. Dat waren zaken die in het kader van integriteit en risicobeheersing bijzondere aandacht verdienden. Heel goed! Want dat iets wettelijk is toegestaan, is wel de meest geraffineerde vorm van moral  disengagement.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone
Lees meer over:

Over Auteur

Redactie XpertHR Actueel

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

Reageer