Bedrijven negeren zachte kant bij overnames

5

Managers hechten bij fusies minder belang aan de zachte kant van het samengaan, dan externe analisten die de bedrijven volgen. Dat blijkt uit onderzoek van Hay Group onder 560 senior managers.

In het onderzoek werden zowel de managers van de bedrijven als financieel analisten (die bij bijvoorbeeld banken of investeerders naar die bedrijven kijken) ondervraagd. Daaruit bleek dat analisten de immateriële activa waarderen op maar liefst 75 procent van de marktkapitalisatie van de onderneming. En dat terwijl de senior managers van die bedrijven niet verder komen dan 30 procent. Analisten hechten dus veel meer belang aan factoren als cultuur, organisatie en menselijk kapitaal dan managers.

Herman Koning van Hay Group: ‘Wat je dus ziet is dat die analisten de zachte kant zien als een belangrijke voorwaarde voor succes, terwijl de managers het als een ondergeschoven kindje behandelen. Wanneer een fusie mislukt, zegt de meerderheid van de managers overigens wel dat er meer rekening had moeten worden gehouden met de menselijke kant van het samengaan.’

Geen plan

Bij fusies wordt vaak goed gekeken naar de besparingsmogelijkheden en de mogelijke financiële en juridische risico’s, maar een goed plan voor de zachte kant is er vaak niet, zegt Herman Koning. ‘Het wordt vaak nauwelijks bekeken, of hooguit tussen neus en lippen door. Er wordt een glaasje gedronken, geconstateerd dat men elkaar wel mag, maar er wordt nauwelijks serieus onderzoek gedaan.’

Risico’s

Het veronachtzamen van de zachte kant van fusies en overnames vermindert de slagingskans van deals aanzienlijk. ‘Wat je gewoon ziet is dat de beoogde effecten regelmatig niet voldoende gerealiseerd worden. Een voorbeeld is dat twee bedrijven de verkoopafdelingen in elkaar willen schuiven om kosten te besparen, en dat men er na verloop van tijd achter komt dat er klanten weglopen. De relatie tussen koper en verkoper blijkt dan meer te zijn dan alleen het product. Bedrijven komen erachter dat de beoogde effecten niet gerealiseerd worden of dat het allemaal veel langer duurt dan verwacht.’

Twee tips

Bedrijven die aan fusies willen beginnen, moeten in elk geval aan twee dingen denken, volgens Herman Koning.

  1. Wanneer je een plan maakt (en een verkennend onderzoek doet naar het proces) voor een overname, zet dan heel expliciet de termen organisatie, mens en cultuur op de agenda. Anders valt het later in het proces tussen wal en schip.
  2. Geef één iemand of een clubje de verantwoordelijkheid voor de controle op het fusieproces. Iemand die er standvastig bovenop zit en continu controleert of de beoogde effecten wel behaald worden.

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel. 

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.

5 reacties

  1. Jan van der Zanden op

    Acht, het begin van de ellende van de meeste fusies zit hem in het feit dat er geen of heel beperkte synergy is. Dan zijn de integratiekosten natuurlijk al gauw aanzienlijk hoger dan de voordelen.

  2. Organisaties en bedrijven zouden er verstandig aan doen om bij fusie, reorganisatie en inkrimping rekening te houden met: CULTUUR, STRUCTUUR & BESTURING.

    Commitment vanuit de top is onontbeerlijk bij dit proces. Zij zijn eindverantwoordelijk. Pas dan wordt mogelijk een dergelijk proces bij iemand of een afvaardiging te beleggen.

  3. Samengaan van bedrijven heeft vaak ook alleen maar te maken met concurentie wegkopen. Daar hoef je geen sociale of zachte aandacht aan te besteden. Randstad kocht vorig jaar twee andere uitzendbureau’s op. Denk je dat die mensen nu nog allemaal bij Randstad werken?

  4. Hans Dekkers op

    Kan de conclusies van het onderzoek volledig onderschrijven. De zogenaamde zachte kant wordt absoluut onderschat met inderdaad alle gevolgen van dien.
    Belangrijk is reeds in een vroeg stadium hier aandacht aan te besteden. Cultuur, sleutelfuncties en communicatie zijn een aantal van dit soort zachte aspecten waarover goed nagedacht moet worden. Niet alleen, maar juist met ondersteuning en begeleiding van een ‘dwingende’ derde. Dit helpt voor een vollediger beeld en uiteindelijk het besluitvormingsproces.

  5. Bart Dijkstra op

    Ik ben het geheel eens met de constatering van Herman Koning van Hay Group, dat de zachte kant bij fusies en overnames meestal behoorlijk is onderbelicht. Deze materie is blijkbaar erg stroperig. Slechts 30% van de senior managers zien volgens het artikel het belang van immateriële activa, terwijl analisten dat voor 75% zien.

    Mogelijk, dat senior managers het belang van immateriële activa, personeel dus niet zien. Ondanks dat veel bedrijven beweren, dat hun personeel hun belangrijkste asset is.
    Analisten, die veel vaker met deze materie in aanraking komen, hebben hieromtrent inmiddels ervaring opgedaan, die senior managers kennelijk nog niet hebben.
    Het fenomeen immateriële activa is ook lastig meetbaar en een beslissing wel of niet overnemen of fuseren kan ook geen jaren duren.
    Sinds kort is er een oplossing. Er is een systeem op de markt, die in een korte tijd, ca 1 maand kan meten hoe de immateriële activa’s van bedrijven bij elkaar passen en waar de knelpunten tussen beide ondernemingen liggen.
    Het systeem kijkt naar de samenwerking tussen management en medewerkers en medewerkers onderling. Duidelijk wordt in hoeverre men elkaar respecteert of tolereert. Tevens wordt inzicht verkregen in hoe bereid men is tot interne overplaatsingen, wat uiteraard bij fusies en overnames.
    Verder kijkt het systeem naar hoe beide groepen oordelen over de harde en zachte resultaten, die zijn gerealiseerd. Het komt voor, dat men denkt, dat de resultaten goed of onvoldoende zijn, maar in werkelijkheid net andersom. Dat laatste geeft onder andere informatie over de interne communicatie van directie naar management en/of management naar medewerkers.
    Het systeem is inmiddels enige malen met succes toegepast. Laatste reactie van een opdrachtgever: ‘Wij gaan de uitkomsten in ons beleid integreren’