Het thema van Great Place to Work dit jaar is ‘de magie van’. Goed werkgeverschap houdt namelijk meer in dan alles perfect hebben geregeld. Erik van Riet, directeur van Great Place to Work in Nederland, legt uit hoe leiderschap, inspireren en bezieling uw organisatie verbeteren.

Iedereen heeft het wel eens meegemaakt. In een restaurant, op een sportveld of in een concertzaal. Zo’ n moment dat álles lijkt te kloppen, waarin het geheel meer is dan de som der delen en mensen boven zichzelf uitstijgen. Kippenvel, emotie, haartjes die recht overeind staan. Maar bovenal maken die betoverende momenten een ongelooflijke hoeveelheid energie los. In mensen, maar ook in de organisaties waarin ze werken.

Erik van Riet heeft het zelf meerdere keren ervaren, zo’ n magisch moment. Een tijdje terug nog, tijdens een concert van de Spaanse musicus en componist Jordi Savall. Eerst zag hij hem in een klassieke concertzaal. Een geweldig concert. ‘Ik dacht, “dit kan niet mooier”. Maar toen zag ik Savall niet lang daarna opnieuw, in een middeleeuws klooster,’ vertelt Van Riet. ‘De omstandigheden waren verre van ideaal, de akoestiek matig. Maar tijdens dat concert gebeurde er iets bijzonders. De muzikanten raakten in vervoering, hun bezieling sloeg over op het publiek. Het zette me aan het denken. Hoe was dit te verklaren? Die muzikanten hadden zoveel plezier en vertrouwden elkaar blindelings. Ze straalden trots uit en wisten het beste uit zichzelf en elkaar te halen. Het publiek voelde dat en werd erin meegezogen. Het was magie, dat moment. Maar die kon alleen ontstaan, zo besefte ik later, omdat de basis goed was. Het geheim zit hem in de organisatie, de voorbereiding, de cultuur van het orkest.’

Van Riet bezoekt als directeur van de Nederlandse vestiging van Great Place to Work tientallen organisaties per jaar. Ze doen allemaal hun best om hun mensen te boeien en te binden. Ze investeren fors in het aantrekken en ontwikkelen van talent. Toch lijken sommige organisaties nét iets extra’ s te hebben. ‘Je kunt alles prima op orde hebben, van de arbeidsvoorwaarden, je talent management tot en met de koffie,’ zegt Van Riet. ‘Maar waarin een fijne plek om te werken zich onderscheidt van een great workplace, is bezieling. Als dat er is, ontstaat er iets bijzonders. Iedereen in de organisatie voelt dat en handelt ernaar. Het geeft organisaties vleugels. Dat is magisch, maar geen hocus pocus.’

Hoe kun je dat als organisatie realiseren?
‘Het is geen trucje, of een kwestie van aan wat knoppen draaien. Er gaat een hoop aan vooraf. De basis moet goed zijn. Cultuur, transparantie, vertrouwen, communicatie, daar kun je op sturen. Maar een recept, of een vaste methode  die is er niet.’

Welke stappen zou je in elk geval moeten zetten?
‘Elke organisatie moet eerst op zoek naar zijn eigen DNA en mensen zoeken die bij de eigen waarden passen. Ons medewerkersonderzoek, de Trust Index, laat haarfijn zien op welke onderdelen het beleid moet worden aangepast om tot de beste prestaties te komen. Met behulp van onze Culture Audit krijgt het management de ingrediënten aangereikt waarop ze op verschillende beleidsterreinen de cultuur kunnen sturen. Zo kun je de behoefte die in de organisatie bestaat matchen aan je beleid. Maar dat gaat stap voor stap. Gras gaat niet sneller groeien als je eraan gaat trekken.’

Wat hebben die ondernemingen er aan? Wat levert het ze eigenlijk op om een ‘ great workplace’ te zijn?
‘Allereerst: werknemers die meer plezier hebben in hun werk. Dat zorgt niet alleen voor een prettige sfeer, ze leveren aantoonbaar betere prestaties. Medewerkers die trots zijn op hun werk, zich goed voelen en vertrouwen hebben in de leiding, halen meer uit zichzelf. Concreet betekent dat er meer omzet en vaak ook meer winst wordt geboekt.’

Is het management van organisaties zich daar voldoende van bewust?
‘Bij de top van de beste werkgevers is dat wel het geval. Die hebben het door, weten ook wat er bij komt kijken. Maar ook bij hen is het zijn van een great workplace niet iets dat vanzelf ontstaat. Het is keihard werken. Wat hen anders maakt, is dat ze vragen als  wie ben ik als organisatie, waar sta ik voor en welk gedrag hoort daarbij? diep hebben verankerd in hun strategie. Met dat in het achterhoofd creëren ze beleid. Ze zorgen er zo voor dat de doelstellingen van de organisatie overeenkomen met die van de medewerkers. Als die zich daar niet aan committeren, worden die doelstellingen immers gewoon niet gehaald. Dat zien we te vaak gebeuren. De crux is dat het management ervoor moet zorgen dat de missie van de organisatie door iedereen wordt gedeeld.’

Sommigen zeggen dat management daar geen belangrijke rol in speelt, maar dat het vanzelf ontstaat. Hoe denkt u daarover?
‘Daar heb ik grote twijfels over. Alles begint met leiderschap, met een visie. Of het nu een club van tien of tienduizend mensen is. En dan gaat het er helemaal niet om dat je alles vastlegt in procedures. Integendeel, de beste werkgevers geven hun medewerkers juist heel veel vertrouwen. Pas als je erin slaagt om je cultuur een wezenlijk onderdeel van je strategie te maken, dan kun je echt het verschil maken. Maar het gaat er ook om hoe je zo’ n strategie omzet in de dagelijkse praktijk. Wat je zegt, moet wel kloppen met wat je daadwerkelijk doet. En daarin spelen leiderschap en management een essentiële rol. Je kunt niet achteroverleunen en hopen dat het wel goed komt. Met vertrouwen alleen redt je het niet. Je moet niet loslaten, maar mensen juist meenemen, inspireren.’

Is dat wat u verstaat onder goed management?
‘Het is geen rocket science. Maar het is wel ingewikkeld. Het lijkt allemaal heel simpel, maar in de praktijk is het dat niet. Je moet er oprecht aandacht aan geven, en niet omdat iemand zegt dat nu eenmaal zo hoort. Als er een ding is waar de beste werkgevers in uitmunten, is het authenticiteit. Dat voel je onmiddellijk, in alle gelederen van het bedrijf.’

Wat is Great Place to Work?
In 1981 onderzocht journalist Robert Levering wat de 100 beste bedrijven om voor te werken in Amerika met elkaar gemeen hadden. De meeste daarvan bleken goede secundaire arbeidsvoorwaarden te hebben. De medewerkerstevredenheid was over het algemeen groot. En toch was het aspect ‘ tevredenheid’ niet wat in deze ondernemingen het verschil maakte. Een ‘ Great Workplace’ bleek zich vooral te onderscheiden in de manier waarop management en medewerkers met elkaar omgaan. Zaken als plezier in het werk, trots en vertrouwen. Dat betaalt zich terug in betere bedrijfsresultaten. Met de resultaten van Leverings onderzoek werd het Great Place to Work Model (GPTW) ontworpen. Dit model is gebaseerd op vijf empirisch getoetste universele waarden:
Geloofwaardigheid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap. De prestaties van ondernemingen op deze waarden worden onderzocht door middel van een onderzoek onder medewerkers en een evaluatie-onderzoek van het werkgeversbeleid. Op grond van deze onderzoeken wordt een zogenoemde Trust Index samengesteld, die is gebaseerd op de vijf waarden. Het andere deel van het onderzoek, de Culture Audit, evalueert het werkgeversbeleid en de organisatiecultuur. Het GPTW-onderzoek meet dus niet de werknemerstevredenheid, maar de aspecten die bepalend zijn voor de bedrijfsprestaties: vertrouwen, plezier en trots.

Meer informatie: www.greatplacetowork.nl

Lees meer over:

Over Auteur

De redactie van XpertHR Actueel zorgt er gezamenlijk voor dat u op de hoogte blijft van het laatste P&O-nieuws, de ontwikkelingen in het vakgebied en relevante jurisprudentie.